Var sitter energin i organisationen
— och var börjar den läcka?
När ett tillverkande industri-bolag med två produktionsanläggningar och knappt 30 medarbetare ville få en objektiv bild av engagemang, ledarskap och kultur — utan att HR själva skulle behöva tolka magkänslan — behövde de mer än ännu en pulsmätning. De behövde en kompass för förändrings- och utvecklingsarbetet, jämförbar mellan anläggningarna och mot branschen.
Medarbetarundersökning för tillverkande industri
2 produktionsanläggningar · Tillverkande industri · Engagemang, ledarskap & kultur
Utmaning
Kunden är ett tillverkande industri-bolag med två produktionsanläggningar i Sverige och knappt 30 medarbetare fördelade mellan tjänstemän, säljare, lagerpersonal och produktion. Företaget hade vuxit och nyligen gått igenom en ägarförändring — och ledningen ville säkerställa att engagemang, ledarskap och kultur följde med i förändringen, snarare än att tappas på vägen.
Frågan var inte om personalen "trivdes" — den ytan var redan känd. Frågan var var energin satt, var den läckte, och hur de två anläggningarna stod sig mot varandra och mot branschen. Företaget ville ha ett oberoende, kvantifierat svar på tre frågor som direkt skulle kunna omsättas i förändringsarbete:
- Hur stark är medarbetarnöjdheten idag — totalt, per anläggning och per dimension (ledarskap, mål, kultur, kompetens, effektivitet osv.)?
- Vilka områden underpresterar mot benchmark för tillverkande industri 20–100 anställda — och var ligger gapen som förvärras snarare än rättas till?
- Vad lyfter medarbetarna själva fram som styrkor, och vilka konkreta förbättringsförslag har de — i deras egna ord, inte i HR:s tolkning?
Utan ett gemensamt faktaunderlag fanns risken att åtgärdsplanen skulle bli en HR-leverans uppifrån och ned — och därmed varken förstås eller genomföras av dem den var till för.
Lösning
Alba designade en strukturerad medarbetarundersökning som webbenkät, distribuerad via personlig svarslänk per medarbetare under en tio-dagarsperiod. Frågebatteriet täckte 14 dimensioner — trivsel och arbetstillfredsställelse, information, ledarskap (närmsta chef), mål och uppföljning, belöning och erkännande, jämställdhet och mångfald, arbetssituation, ledningsgrupp, företagskultur, kompetens och utveckling, marknad, effektivitet, medarbetarskap, samt säkerhet och arbetsmiljö — på en skala 1–5, kompletterat med öppna frisvarsfrågor om styrkor och förbättringsområden.
Resultatet bröts ned per anläggning och kunde därmed jämföras både internt mellan orterna och mot Albas benchmark för tillverkande industri 20–100 anställda. Kvalitativa frisvar tematiserades och kategoriserades, och rapporten levererade ett executive summary, dimensionsvisa diagram, benchmarkjämförelser och en workshop-mall som arbetsgrupperna själva använde i steget efter — för att gemensamt välja två förbättringsområden, äga handlingsplanen och sätta uppföljningsdatum.
Så jobbade vi
Frågemall i dialog med ledningen
Strukturerad framtagning av frågebatteri tillsammans med VD och HR för att säkra att de 14 dimensionerna speglade både organisationens egna fokusområden och branschens etablerade nyckeltal — så att jämförelser blev möjliga.
Webbenkät · 96% svarsfrekvens
Personlig svarslänk per medarbetare, fältad under tio dagar. 28 av 29 medarbetare svarade — en svarsfrekvens som i sig är en kulturindikator och som gav statistisk tyngd även i en liten organisation.
Analys per anläggning & benchmark
Resultaten bröts ned per anläggning, jämfördes mot historiska data och mot benchmark för tillverkande industri 20–100 anställda. Frisvar tematiserades. Rapporten kompletterades med en workshop-mall för åtgärdsarbete från golvet.
Resultat
Mätningen gav ledningen ett objektivt och kvantifierat beslutsunderlag — inte en tolkning. Den höga svarsfrekvensen i sig blev en signal: viljan att bidra fanns. Resultatet pekade ut både var organisationen var stark och var den behövde sätta in resurser, och workshop-formatet i steget efter gjorde att åtgärdsplanen växte fram bland medarbetarna själva snarare än serverades uppifrån.
-
▸
Total nöjdhet kvantifierad — och jämförbar. Total nöjdhet landade på 3,86 på skalan 1–5, mätt mot historiska data och branschbenchmark. Skillnaderna mellan de två anläggningarna kunde nu kvantifieras dimension för dimension — och det blev tydligt vilka områden som låg över branschsnittet (kultur, framåtanda, samarbetsvilja) och vilka som låg under (kommunikation från ledningsgrupp, tydlighet i strategi, belöning och erkännande).
-
▸
Styrkorna identifierade — i medarbetarnas egna ord. Frisvarsanalysen lyfte fram det som höll organisationen samman: framåtanda, snabb anpassning till nya förutsättningar, gemensamma målsättningar, kompetent personal med stort engagemang, bra närmsta chef och välfungerande arbetsmiljö. Inget av detta var självklart — och att kunna förstärka det med riktade insatser blev lika viktigt som att åtgärda gapen.
-
▸
Förbättringsområden — konkreta förslag, inte abstrakta önskemål. Medarbetarna lyfte själva fram: mer resurser och uppdaterad utrustning, ständiga förbättringar i processer och rutiner, bättre samarbete och tydlighet mellan avdelningar, fler aktiviteter mot befintliga och potentiella kunder, effektivare användning av befintlig kompetens, tydligare strategi samt en trevligare ton och mer uppskattning på arbetsplatsen. Workshop-mallen tog dessa förslag direkt in i åtgärdsplanen.
"Vi visste inte exakt var skon klämde — och inte heller vad medarbetarna själva tyckte var viktigast. Studien gav oss både siffran och berättelsen, och workshoparna efteråt gjorde att åtgärderna kom från golvet, inte från HR."
— VD, Tillverkande industri-bolag · 2 anläggningar · ~30 medarbetare · 2023
Vidare
Känner du någon som tjänar på det här?
Tipsa en kollega